■ 本報記者 張明敏

　　在公益與商業(yè)的交匯地帶，一場深刻的探索已持續(xù)多年。一些社會組織創(chuàng)設(shè)的社會企業(yè)正嘗試以“自我造血”替代持續(xù)捐贈，用商業(yè)手段解決社會問題，實現(xiàn)資金的可持續(xù)循環(huán)。

　　 在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增長放緩、捐贈總量趨緩的背景下，這種嘗試顯得尤為迫切。

　　 不過，社會企業(yè)是否能在市場中站穩(wěn)腳跟，進(jìn)而反哺最初的投資者？記者近期走訪多家社會組織投資創(chuàng)辦的社會企業(yè)，試圖探尋在經(jīng)濟(jì)周期波動中這一模式是否具有足夠韌性與可持續(xù)性。

　　“輸血到造血”公益邏輯重構(gòu)

　　“你在鄉(xiāng)村建一個培訓(xùn)中心，投了幾百萬，第二年沒人運營的話第三年就荒廢了?！眹鴱?qiáng)公益基金會秘書長李爾達(dá)這樣反思以往的公益模式。在過去十余年中，眾多基金會不斷意識到，傳統(tǒng)“項目制”捐贈往往難以持續(xù)解決復(fù)雜的社會問題：項目結(jié)束，影響隨之消散，問題卻仍未根除。

　　 于是，“社會企業(yè)”成了一個被寄予厚望的新嘗試。國強(qiáng)公益基金會近年來創(chuàng)設(shè)了碧鄉(xiāng)科技、國華文旅、惠眾小貸、萬木齊、千鱘生物科技等五家社會企業(yè)，分別聚焦農(nóng)業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化、非遺產(chǎn)業(yè)振興、小額貸款服務(wù)、農(nóng)村庭院經(jīng)濟(jì)和鄉(xiāng)村科技發(fā)展等議題。

　　 與傳統(tǒng)公益不同，這些社會企業(yè)設(shè)立了清晰的分紅制度：企業(yè)每年將凈利潤的30%按股權(quán)比例回饋基金會母體。截至目前，五家公司合計已向基金會回饋超千萬元。這一數(shù)字雖然尚不能支撐基金會全年運營，但無疑打破了“公益即消耗”的傳統(tǒng)認(rèn)知，展現(xiàn)出公益投資的另一種可能路徑。

　　 在安徽安慶，一家名為“沐陽之家”的殘疾兒童康復(fù)中心面臨著類似困境。該中心成立于2012年，由殘障兒童的家長自發(fā)創(chuàng)立，逐步發(fā)展成一家集康復(fù)、教育、庇護(hù)性就業(yè)和托養(yǎng)服務(wù)為一體的綜合機(jī)構(gòu)。然而，機(jī)構(gòu)在運營中收費遠(yuǎn)不能覆蓋成本，且長期捐贈難以保障。

　　 創(chuàng)始人潘金云在2017年創(chuàng)立安徽沐陽之家洗滌科技有限公司（下稱“洗滌科技”），探索社會企業(yè)路徑。企業(yè)章程明確：每年70%的利潤須返還康復(fù)中心。這一“利潤硬約束”機(jī)制，是其最核心的制度保障。

　　 成立初期，洗滌科技主要為本地醫(yī)院、學(xué)校、酒店提供清洗服務(wù)，同時優(yōu)先吸納康復(fù)中心庇護(hù)性就業(yè)人員。2020年，盡管受大環(huán)境沖擊，洗滌科技仍向康復(fù)中心反哺8萬元。隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，2023年其3000平方米智能化工廠的利潤反哺，已成為康復(fù)中心運營成本的重要補(bǔ)充。

　　 隨著規(guī)模擴(kuò)大，社會資本也開始主動介入。2023年12月，兒童家長張來明以130萬元獲得13%股權(quán)，成為愛心合伙人。2024年1月，在安慶市迎江區(qū)政府推動下，安慶濱江智能制造有限公司戰(zhàn)略投資100萬元，占股10%，此舉不僅緩解了企業(yè)資金壓力，也為地方政府參與公益商業(yè)模式提供了試點樣板?！拔覀儾皇强靠蓱z，而是靠服務(wù)質(zhì)量立足?！迸私鹪票硎?，企業(yè)不斷引入數(shù)字化洗滌流水線，優(yōu)化運營成本，通過專業(yè)化運營確保在市場中保持競爭力。

　　跑出來的“盈利”閉環(huán)

　　 洗滌科技的成功并非個例。他們嘗試的不再是一次性捐助或“項目式扶貧”，而是希望通過社會企業(yè)的持續(xù)運營，打造既能解決社會問題又具備可持續(xù)商業(yè)模型的“公益閉環(huán)”。

　　 盡管多數(shù)社會企業(yè)尚未實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，但部分項目已在摸索中跑通盈利模型。

　　 洗滌科技這家最初為心智障礙者家長創(chuàng)設(shè)的就業(yè)支持平臺，如今已成長為年收入超400萬元、利潤超90萬元的專業(yè)干洗企業(yè)。

　　 潘金云介紹，他們在2019年抓住國內(nèi)洗衣行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機(jī)，結(jié)合本地閑置勞動力與社區(qū)客戶需求，“5年時間，從公益服務(wù)項目成長為行業(yè)內(nèi)品類領(lǐng)先的企業(yè)”。更重要的是，企業(yè)大部分利潤用于孤獨癥兒童的康復(fù)支持，實現(xiàn)了收入反哺公益服務(wù)的良性循環(huán)。

　　 這種“利潤硬約束”模式的核心，是將社會使命寫入組織基因。正如潘金云所言：“70%的利潤反哺不是選擇，而是社會企業(yè)的身份標(biāo)識?！边@種模式讓公益目標(biāo)與商業(yè)運營深度綁定，確保母體機(jī)構(gòu)的公益屬性不被資本稀釋。

　　 除了洗滌科技，近年來，潮汐公益服務(wù)中心、北京小棉襖、成都朗力科技等多個社會企業(yè)陸續(xù)探索出適合自身定位的商業(yè)路徑。

　　 潮汐公益以“微工廠”模式組織婦女居家編織，通過線上銷售渠道獲得訂單，既解決了閑置勞動力問題，又兼顧家庭照料職責(zé)。北京小棉襖則聚焦社區(qū)養(yǎng)老與老年食堂服務(wù)，逐步實現(xiàn)“自負(fù)盈虧”，并將部分盈余反哺早期投資方。朗力科技專注于適老化改造與殘障無障礙設(shè)施，目前已成為西南地區(qū)細(xì)分龍頭企業(yè)。

　　 記者走訪發(fā)現(xiàn)，這些社會企業(yè)的共同點有三：一是明確的社會使命，與服務(wù)對象深度綁定；二是商業(yè)上具備可持續(xù)發(fā)展能力，能夠提供市場認(rèn)可的產(chǎn)品或服務(wù)；三是將“反哺公益”機(jī)制寫入公司制度，避免后期偏離公益初衷。

　　融資難與市場能力不足

　　 然而，并非所有社會企業(yè)都“跑得動”，也并非所有社會企業(yè)都能復(fù)制成功模式。

　　 據(jù)觀察，許多項目在起步階段即陷入“情懷驅(qū)動、市場落空”的困境。國強(qiáng)公益基金會投資的碧鄉(xiāng)科技創(chuàng)立于鄉(xiāng)村振興大背景下，通過產(chǎn)業(yè)化賦能高質(zhì)量農(nóng)產(chǎn)品，起初憑借基金會渠道初步打開市場，但在商業(yè)化過程中企業(yè)也面臨著產(chǎn)品創(chuàng)新和市場變化帶來的競爭壓力。

　　 “我們希望，它哪怕小一點，也要有穩(wěn)定的市場運作能力?！崩顮栠_(dá)說，最根本的問題是融資難。“我們找銀行貸款，對方要求基金會擔(dān)保，但慈善法規(guī)定基金會不得提供擔(dān)保，融資談判就此終止。”

　　 此外，由于大多數(shù)社會企業(yè)利潤有限，資產(chǎn)輕、風(fēng)險高，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)和投資人普遍持觀望態(tài)度。即便在ESG理念風(fēng)行的背景下，社會企業(yè)仍難進(jìn)入主流資本生態(tài)。

　　 面對種種挑戰(zhàn)，基金會意識到不能只當(dāng)“金主”，必須成為連接市場、政策與社會資源的“賦能平臺”。

　　 國強(qiáng)公益基金會旗下社會企業(yè)在投資某文旅企業(yè)時，基金會除提供啟動資金外，還搭建試點場景、協(xié)助對接地方政府采購資源、組織專家培訓(xùn)，逐步將該模式從貴州雷山復(fù)制至廣東英德、惠東等地。

　　 這種從“出錢”到“出力”的轉(zhuǎn)變，使社會企業(yè)在復(fù)雜市場中獲得更多落地支撐?！袄硐胴S滿，現(xiàn)實骨感?，F(xiàn)在社會企業(yè)的通病是太講情懷，不講商業(yè)?！鄙钲谑猩鐒?chuàng)星社會企業(yè)發(fā)展促進(jìn)中心創(chuàng)始人夏璇指出，社會企業(yè)在早期成長中普遍商業(yè)素養(yǎng)不足?！拔覀兲貏e擔(dān)心企業(yè)太依賴社會組織等投資主體，缺乏市場化思維。不能一邊說要市場競爭，一邊又靠‘兄弟單位’或投資方兜底銷售?！?br>
　　“使命+商業(yè)”雙輪驅(qū)動

　　 不少受訪者提到，隨著部分社會企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，它們開始脫去社會企業(yè)的外衣，成為有社會責(zé)任的商業(yè)公司。

　　 如“老爸評測”“大米小米”“魔法袋”等品牌，最初都從公益起步，以社會使命為起點，如今已完成商業(yè)化轉(zhuǎn)型，甚至成為估值數(shù)億元的商業(yè)公司。它們做的事情，不再以利潤最大化為唯一目標(biāo)，但也不能不盈利。

　　 “他們依然在解決社會問題，但已不再以社會企業(yè)自居。”夏璇表示，未來的社會企業(yè)不應(yīng)被分紅與否束縛——不是說不分紅才是公益，關(guān)鍵在于是否在解決社會問題。

　　 事實上，社會企業(yè)的焦慮已逐漸顯現(xiàn)：分紅是否違背公益初心？做大做強(qiáng)后是否還應(yīng)接受監(jiān)管？是否只能解決困境群體的問題，不能進(jìn)軍主流市場？

　　 對此，中國人民大學(xué)商學(xué)院研究員趙萌發(fā)文指出，“我們不能再用二元視角看社會企業(yè)。關(guān)鍵不是企業(yè)叫什么，而是更應(yīng)該關(guān)心是否始終圍繞社會問題開展業(yè)務(wù)并創(chuàng)造社會價值?！?br>
　　 換言之，社會企業(yè)不是“賺錢的慈善”，也不是“虧錢的生意”，它是對既有公益與商業(yè)邏輯的一次系統(tǒng)重構(gòu)。

　　 現(xiàn)實情況是，基金會希望通過投資社會企業(yè)實現(xiàn)資金“自循環(huán)”，社會企業(yè)則希望通過基金會的資本獲得解決社會問題的杠桿。有專家指出，這種關(guān)系不應(yīng)是“依賴型”的互相期待，而應(yīng)是共同創(chuàng)造的協(xié)作體。未來的社會企業(yè)，必須實現(xiàn)雙輪驅(qū)動：商業(yè)力決定生存，使命力決定方向。

　　 “我們不能老要求別人做好人，也不能光靠做好人?！毕蔫f。